Para seguir creciendo, la banca privada en España deberá adaptar sus modelos de negocio a los retos actuales en regulación, tecnología y relación con el cliente
Los mayores operadores de banca privada en España, los integrados en las grandes redes de banca universal, debatieron esta semana sobre el futuro de este negocio en un evento en Madrid, dejando algunas reflexiones interesantes y novedosas sobre las tendencias actuales en el sector.
Las firmas de banca privada incluidas en grandes redes comerciales, gestionan en España dos tercios de un volumen total de 660.000 mills € (fuente Funds People) del sector de banca privada, frente al resto de firmas nacionales y extranjeras, que trabajan con modelos de negocio independientes o de nicho.
Según los directivos de las cuatro mayores firmas, 2023 sigue siendo favorable para el sector en términos de crecimiento del volumen bajo gestión, aunque éste se haya ralentizado algo. Y sobre la oferta, tras un negativo 2022 para los clientes, dados los pobres resultados de la mayoría de activos, este año el universo de alternativas de inversión está aportando rendimientos más positivos, sobre todo en la Renta Fija. Algo que propicia la diversificación y el control del riesgo en las inversiones, y favorece que el banquero pueda realizar mejor su trabajo de asesoramiento financiero fiscal a medida en el largo plazo.
Qué hacemos con la liquidez
Sin embargo, hay algunas dudas que estos expertos plantearon en la conferencia sobre banca privada. La principal, cómo aprovechar la buena rentabilidad actual que ofrecen los activos sin riesgo, es decir la liquidez, dada la subida de tipos de interés que al parecer, está llegando a su final, pero que puede dejar los tipos en niveles elevados durante bastante tiempo. Las letras del tesoro, por ejemplo, están aportando retornos cercanos al 4%, y se ha desatado una guerra por el pasivo entre las bancas comerciales.
El cliente de banca privada es eminentemente conservador, más todavía el que está adscrito a una red comercial. Por tanto, ¿les merece la pena a estos proveedores retener al cliente de banca privada, simplemente con productos que remuneran muy bien la liquidez?
La tentación de hacerlo es fuerte, teniendo en cuenta que venimos de años con tipos en niveles 0 o negativos, en los cuales las bancas privadas sólo encontraban la forma de obtener algo de rentabilidad añadiendo riesgo, preferentemente con activos alternativos. El año 2024 vencerán 26.000 millones de euros invertidos en productos relacionados con liquidez, y las bancas privadas tendrán que pensar cómo gestionar esta oportunidad.
Para el sector esta clase de productos no aporta valor añadido al cliente, y no facilita planificar a largo plazo su patrimonio desde el lado financiero fiscal (la fiscalidad de los productos de pasivo es peor que la de los fondos). Y también, porque el cambio estructural de los mercados, con tipos de interés elevados, inflación alta, y ralentización o recesión económica según las zonas, amplía mucho el abanico de activos en los que invertir, tanto de Renta Fija como Renta Variable, o Alternativos. El escenario es idóneo para el asesoramiento a medida que ofrece la banca privada.
Activos alternativos, única oferta diferenciadora
Precisamente, los activos alternativos generan dudas tras el reciente cambio en la inversión mínima requerida -baja a 10.000 euros- con vistas a “masificar” este universo de activos y expandir sus ventajas a la gran mayoría de los bolsillos.
Las firmas del sector no son partidarias de esta rebaja. Porque la esencia de la gestión alternativa son los productos ilíquidos, que claramente requieren un asesoramiento profesionalizado, y por ello son los más adecuados para inversores de banca privada.
De hecho, los productos alternativos “son los únicos que pueden dar exactamente la misma rentabilidad a todos los clientes, por no ser líquidos” como decía un ponente. Y son “los únicos productos que permiten diferenciar a unas firmas de otras en nuestra oferta valor”. O dicho de otro modo, la oferta tradicional de productos y servicios ha alcanzado tal madurez y abarca tantas necesidades, que ya no es motivo suficiente para que un cliente cambie su proveedor por otro.
Por tanto, sólo incluyendo activos alternativos, que descorrelacionan la cartera del inversor respecto a los mercados de capitales, se puede plantear una firma de banca privada ser diferencial. Porque sólo con estos activos, pueden discriminar la oferta para cada tipo de cliente según el segmento en el que está encuadrado.
Sin embargo, como confesaba la mayor firma de banca comercial con unidad de negocio para clientes de banca privada, “la cuota de estos activos en las carteras es muy baja, y casi todo es Real Estate”. Los activos alternativos que se añadirán a las carteras de banca privada, tendrán que invertir en otros ámbitos de la economía real, como “infraestructuras, capital riesgo, deuda privada, y activos relacionados con la transición energética”. Y la forma de distribuirlos, tendrá que ser típica de la banca privada, aplicando un enfoque especifico con arquitectura abierta, visión a largo plazo, y estrategias a medida para el cliente.
El baile de fichajes de banqueros
El tradicional optimismo de la banca privada sobre sus perspectivas de crecimiento, que casi siempre se han cumplido, está ligado al gran peso que tiene la banca comercial como depositaria mayoritaria del ahorro de los españoles, y a la capacidad de gestionar ese ahorro en cualquier entorno económico o de mercados.
Los operadores independientes siempre han pensado que los clientes de banca comercial adscritos en el segmento de banca privada, teóricamente menos formados y más “cautivos”, podrían dar el salto a firmas especializadas una vez hubieran conocido otras propuestas de valor diferenciales.
Pero dada la dificultad a priori de que un cliente cambie de proveedor, dada la esencia de un modelo que satisface sus necesidades y al final logra fidelizarle, el fichaje de su banquero hacia otra entidad podría ser un catalizador eficaz para conseguirlo. Sin embargo, ¿cuánto influye realmente el baile de fichajes de banqueros privados en este tipo de movimientos? Los expertos coincidieron que no es un tan relevante. Porque fichando banqueros, es más el ruido por los nombres que la cantidad de volumen real que se traspasa, dado que la gran mayoría de banqueros permanece en su firma.
De hecho, las firmas del sector se han preocupado por fomentar la fidelidad de sus gestores de relación con programas de talento junior, talento senior y talento externo. Formación que combina los conocimientos en un mundo complejo como la banca privada, junto a una proyección profesional/promoción interna en las propias entidades. Una de las estrategias clásicas es atraer a banqueros del segmento “affluent” o banca personal al private banking, algo que se ofrece como un incentivo.
En la práctica, al cliente de firmas de banca privada integradas en banca universal, no suele gustarle moverse de una entidad a otra, ya que la relación personal con su banquero o gestor de relación es tan importante como la reputación y solvencia del proveedor.
Los drivers del crecimiento
El futuro del sector de banca privada y las palancas para su crecimiento, generaron las reflexiones más novedosas e interesantes por parte de los especialistas. En concreto, al mencionar los “drivers” o palancas que harán seguir creciendo a este negocio.
El primero, “la segmentación tendrá que cambiar”. La práctica de distribuir a los clientes en tramos que definen estándares de calidad de servicio concretos en función del volumen -y los ingresos que generan para pagar dichos estándares y obtener además un margen- podría enfocarse con nuevos puntos de vista.
Este nuevo enfoque se podría basar en identificar a los clientes que realmente necesitan servicios de wealth management, es decir, gestión integral de su riqueza a medida. Con lo cual, no todos los clientes con volumen en la firma superior a 0,5 mills de euros -requisito de la mayoría de operadores- debería pertenecer a banca privada por obligación, y no todos con volumen inferior, tendrían que estar apartados del servicio. Esto podría ser disruptivo en las unidades de negocio integradas en redes de banca universal.
Otro “driver” podrían ser los cambios en la regulación. La entrada en vigor de RIS (Retail Investments Strategy) es vista como una oportunidad a aprovechar en beneficio de la protección del cliente y de la transparencia, contribuyendo a la fidelización en su proveedor. Prohibir los incentivos estimulará la calidad del asesoramiento, lo que puede diferenciar a unos modelos de servicio frente a otros.
Y la transformación digital, muy de moda actualmente tras el boom de la inteligencia artificial, podría ser el tercer “driver” para crecer. Pero siempre, bajo el criterio de que el uso eficiente de la tecnología puede ayudar al banquero a mejorar su nivel de calidad en la relación con el cliente, al tiempo que se optimiza su trabajo. Porque las herramientas tecnológicas nunca sustituirán al banquero, un profesional que necesitará seguir trabajando con independencia, cercanía con las necesidades de su cliente, y ausencia de conflictos de interés para tener éxito.
