A quién ayuda un modelo de negocio? 

En un entorno tan cambiante como el actual, las empresas que tienen una estrategia bien definida deben estar revisando muy de cerca sus hipótesis y escenarios, ya que la velocidad del cambio y la innovación cada vez son más rápidas. Dedicar parte del tiempo del equipo directivo a revisar, replantear y lanzar nuevos modelos de negocio es hoy una tarea fundamental en cualquier empresa que quiera adaptarse a los cambios, ser parte de ellos con sus clientes y crecer fuertemente aprovechando las oportunidades que estos cambios ofrecen. 

¿Para qué sirve un modelo de negocio? 

Para validar las propuestas de valor de nuestra empresa, el enfoque a los segmentos de clientes clave y la forma en las que la empresa las lleva al mercado. También para estudiar cómo monetizamos y somos más eficientes en ese modelo de negocio en términos de ingresos y costes. 

Otro rasgo importante, es que las empresas que tienen la mentalidad de revisar con frecuencia su modelo de negocio, suelen ser las que más innovan y va calando en sus equipos esa cultura de empresa de arriesgar y generar nuevos productos y servicios para los clientes y potenciales. En definitiva, empresas que lideran los cambios. Esto no es una tarea fácil y requiere entrenamiento y formación … lo fácil es hacer las cosas de la misma manera de siempre. 

¿Cómo se elige un modelo de negocio?

Hay una serie de pasos que son importantes contemplar y realizar: observar el entorno y las tendencias, la competencia, entender la tecnología e innovaciones, idear y validar propuestas de valor y pensar en el lanzamiento y monetización de esas propuestas de valor. Para ello es clave contar con un equipo directivo idealmente abierto al cambio, diverso en su composición y forma de pensar, que admite el riesgo de algún fracaso, y comprometido con el trabajo en equipo. La elección de un modelo de negocio u otro, depende de una combinación de unos buenos datos, transformados en “insights” sobre clientes y potenciales, procesos eficientes apoyados en tecnología y lo más importante, las personas para llevarlo a cabo y la forma que se organizan.

¿Hay modelos de negocio basados en internet? ¿En redes sociales? ¿En un ecommerce? 

Claro! … hay modelos que son más basados en el mudo digital o virtual, otros 100% en lo físico y cada vez más, modelos “híbridos” (donde parte de la relación con clientes se desarrolla online y otra parte en un entorno con personas).

¿Qué implica un modelo de negocio disrruptivo? 

Los modelos de negocios más disruptivos y por tanto las empresas más innovadoras, suelen ser las que observan y entienden muy bien las necesidades no satisfechas de los clientes y proponen una manera de satisfacer a los clientes que no existía hasta la fecha. Implica por lo tanto: observación, análisis, creatividad, asumir riesgos y plantear la innovación como un proceso en el cual se falla y se aprende varias veces hasta dar con el modelo adecuado. Entoces, se lleva a la máxima producción (lo que coloquialmente llamamos escalar un modelo de negocio)

Según tu experiencia, ¿cómo puede una empresa crear su propio modelo de negocio?

Partiendo de la observación de clientes y potenciales siempre. Detectando y analizando qué hace bien la empresa y en qué temas los clientes no están tan satisfechos. Proponiendo cambios y testando los mismos. Y cuando los tests funcionan … no ser tímidos, invertir fuertemente para crecer rápido. También es importante valorar la calidad y experiencia del equipo en la empresa y complementarlo con talento externo si es necesario.

Se logra la monetización de la implementación de un modelo de negocio? 

¡Por supuesto!. De hecho, si no se monetiza en el medio/largo plazo … es que hay algún fallo en el modelo. 

El perfilado de clientes en marketing no es nada nuevo. Sin embargo, en el entorno económico actual al que las empresas se están adaptando, reevaluar nuestro perfil de cliente ideal puede marcar una diferencia dramática en el éxito y la estabilidad de nuestras empresas. 

Un buen perfilado de clientes debería ayudar a contestar algunas preguntas tipo ¿Cómo adaptar la estrategia de comunicación según el cliente? o ¿Cómo adaptar la estrategia de venta por tipo de cliente? o ¿Cómo mejorar la rentabilidad por cliente?

Si sus equipos están buscando redefinir quién debería ser su cliente ideal, aquí hay algunos puntos que podrían ayudar a crear perfiles de cliente ideales que podrían ayudar a su negocio a alcanzar su potencial pleno y verdadero. Si sus equipos ya tienen un Perfil de Cliente que funciona bien para el negocio, entonces tal vez habría que considerar si es hora de mirar también los segmentos de crecimiento sin explotar para ayudar en el crecimiento del negocio.

El Perfilado de Cliente para su negocio (B2B/ B2B2C/ B2C) simplemente es «una descripción detallada del tipo de cliente/empresa al que es más probable que venda; un cliente que más se beneficiará del producto o servicio que ofrece su empresa».

Las declaraciones genéricas no ayudarán a los equipos de marketing a entrar en la psique del comprador. El Perfilado de Cliente de su empresa necesita profundizar en su estado de ánimo, sus deseos, necesidades, miedo, deseos, desafíos y limitaciones. Necesita entender y definir no solo dónde trabajan, dónde viven, qué ganan, qué poseen, sino por qué creen lo que creen; por qué hacen las cosas que hacen. Necesita darte una idea de cómo, cuándo y dónde consumen contenido para que puedas interactuar con ellos donde se congregan y darles lo que necesitan. Necesita ayudarte a entender qué es lo que los motiva a tomar acciones, qué los impulsa a elegirte y cómo funciona su proceso de toma de decisiones. Todos estos detalles son inestimables cuando se trata de hacer crecer un negocio y tener éxito en un mercado competitivo.

Tu cliente ideal

Si cierras los ojos mientras escuchas el Perfil de Cliente en tu empresa, ¿puedes imaginar a tu cliente ideal? En caso negativo, entonces tu empresa está desperdiciando presupuestos de marketing en personas que nunca comprarán su(s) producto(s) o servicio(s).

Un Perfil de Cliente bien definido ayudará a los equipos de marketing y ventas a comprender el(los) problema(s) del comprador o necesidades más urgente(s) que su empresa puede resolver. Ayudará a diseñar con precisión milimétrica una estrategia de comunicación de llegada al mercado que, a su vez, ayudará a acortar los ciclos de ventas. Hay que valorar que en un clima económico en el que la renta disponible es menor, los compradores (B2B y B2C) tienden a guardar la cartera y retrasar las compras innecesarias. 

Tener un Perfilado de Cliente puede ser una herramienta poderosa para lograr la eficacia del marketing; crear un Perfil de Cliente Negativo también puede hacer maravillas para sus esfuerzos de marketing. Un Perfil de Cliente Negativo te ayuda a reconocer y evitar rápidamente los «leads» a los que no quieres dirigirte. Estos clientes potenciales nunca se convertirán o requerirán demasiada energía para su conversión. Estos «leads» nunca serán buenos para su negocio y, por lo tanto, no solo desperdiciarán dinero, sino también tiempo y esfuerzo. El objetivo detrás del desarrollo de un Perfil de Cliente Negativo es que sus equipos no dediquen demasiados recursos de la empresa en perseguir imposibles.

Beneficios del Perfilado de Clientes

• Identifica y segmenta a los clientes actuales y potenciales.
• Aumenta la calidad de la experiencia del cliente desde el producto/servicio.
• Aumenta la eficiencia del proceso de retención de clientes y fidelizar.
• Mejora el ciclo de ventas.
• Aumenta el compromiso y la respuesta de los clientes y potenciales.
• Expande el mercado mediante la utilización de datos objetivos versus sensaciones. 

Conclusión

Independientemente de si su empresa vende B2B o B2B2C o B2C; si vende productos o servicios; si sus compradores son Gen X o Gen Y o Gen Z; reconocer, comprender y aceptar la «nueva» dinámica de los compradores, ignorar los estereotipos, evitar las modas, comunicarse con paciencia y empatía podría ser la diferencia entre el crecimiento exponencial y el crecimiento incierto.

En el blog de Nuvix ya te hemos enseñado cómo funciona el modelo Lean Canvas, pero, ¿sabes las diferencias entre el modelo Canvas y Lean Canvas? Aunque parezcan similares, cada uno se utiliza en casos diferentes. Si aún no las conoces, sigue leyendo para ampliar tu información.

¿Qué es Lean Canvas y para qué sirve?

En caso de que no hayas leído el artículo previo o se te haya olvidado un poco, te hacemos un repaso rápido del mismo. El modelo Lean Canvas se presenta generalmente en forma de gráfico o cuadro subdividido en 9 celdas, y está principalmente enfocado en la resolución de problemas.

Al igual que el modelo Canvas, es una herramienta que permite plasmar de manera visual el modelo de negocio que se quiere llevar a cabo. Entonces, ¿cuáles son las diferencias entre el modelo Canvas y Lean Canvas?

¿Cuáles son las diferencias entre el modelo Canvas y el Lean Canvas?

Origen

Una de las principales diferencias entre el modelo Canvas y el Lean Canvas está en su origen, ya que tienen diferentes autores. En el caso del primero, su creación fue de la mano de Alexander Osterwalder; en el segundo caso, fue Ash Maurya allá por 2010 quien dio luz a la idea.

Características principales

La mayor parte de las diferencias entre el modelo Canvas y el Lean Canvas se pueden observar en las características principales de cada uno.

Por ejemplo, mientras que Canvas propone un compendio de los diferentes factores clave de un negocio y/o producto, Lean Canvas se centra más en los factores diferenciadores y la ventaja competitiva que pueda tener. De igual manera, se enfoca, como ya hemos comentado, en la resolución de problemas.

Otra de las diferencias entre el modelo Canvas y el Lean Canvas reside en la relación con los clientes, especialmente en el caso de Canvas, ya que se focaliza en gran parte en el vínculo que la empresa tiene con ellos. Esto, en el caso de Lean Canvas, no es tan notable, puesto que prioriza el valor que tienen los materiales y productos.

En lo respectivo a Canvas, hay que destacar también la interrelación que guardan los diferentes aspectos representados en las casillas o celdas, lo que supone que cualquier cambio que haya en ellas puede afectar en gran manera al resto. 

Esta última característica pasa algo desapercibida en Lean Canvas, creando un espacio para posibles soluciones. Del mismo modo, este modelo incorpora métricas que le permiten llevar un mayor seguimiento del plan de negocio.

Contenido de las celdas

Si bien es cierto que ambos modelos son visualmente similares, cada uno con sus 9 celdas, aquí las diferencias entre el modelo Canvas y el Lean Canvas se encuentran en el uso que se hace de ellas.

En el modelo Canvas, cada una de estas celdas correspondería a un bloque del modelo de negocio; en cambio, Lean Canvas adopta diferentes enfoques. Esto sirve para evaluar en mayor profundidad el nivel de los posibles problemas que se pueden presentar y así realizar un seguimiento exhaustivo de los mismos.

De manera más directa, las diferencias entre el modelo Canvas y el Lean Canvas en este aspecto se traducen en la conversión de 4 de las celdas que se observan en la tabla.

La celda “Socios Clave” ahora se transforma en “Problemas”, tomando comol base el estado general del plan que se quiere llevar a cabo. Esto nos va a servir para poder detectar y buscar el o los problemas que se puedan presentar.

De este mismo modo, la celda de “Actividades Clave” ahora adopta un enfoque de “Soluciones”. ¿Qué quiere decir esto? Pues simplemente que, una vez identificados los problemas, se elabora una estrategia factible y real para solucionarlos.

Igual pasa con la celda “Recursos Clave”, que pasaría a ser “Métricas”. Las Métricas, en este caso, funcionarían como las herramientas que nos permiten llevar un cierto control sobre el proceso del plan de negocio en su camino hacia el cumplimiento de los objetivos.

La última de las diferencias entre el modelo Canvas y el Lean Canvas que podemos detectar entre las casillas de sus versiones gráficas es el contenido de la celda “Relaciones con los Clientes”, que ahora pasa a ser “Ventaja Especial o Diferencial”.

Este último cambio pretende sacar provecho de la resolución de los problemas que se plantean, buscando alguna ventaja que diferencie a la empresa o producto en el mercado.

Uso de los modelos

Finalmente, cabe destacar que el uso que se le dé a ambos puede suponer otra de las diferencias entre el modelo Canvas y el Lean Canvas.

No hay nada estrictamente estipulado sobre cuándo se debe usar uno u otro modelo, pero es cierto que, dependiendo del caso, será más beneficioso utilizar Canvas en vez de Lean Canvas o viceversa. ¿Qué determina cuál se debe emplear? Lo cierto es que debe ser el empresario quien decida esta cuestión.

Ambas herramientas tienen un gran valor, al ser notablemente completas de cara al desarrollo de la elaboración de nuevas estrategias, ya sea para un negocio como para un producto.

Puede ser interesante manejar tanto el modelo de Osterwalder como el de Maurya, ya que cada uno aporta matices diferentes, aunque, en el caso de Canvas, es recomendable contar con un cierto número de clientes para poder desarrollarlo al completo.

De todas formas, ambas son buenas oportunidades para solidificar los proyectos empresariales, aportándoles una perspectiva más profunda que sin duda va a hacer que mejore tu idea de negocio.

Desde Nuvix esperamos que se hayan aclarado tus dudas respecto a las diferencias entre el modelo Canvas y Lean Canvas. Del mismo modo, te animamos a preguntarnos sobre cuál de las dos estrategias se adapta mejor a tu negocio o idea de proyecto, ya que sin duda puede marcar un punto de inflexión.

No dejes pasar esta oportunidad de llevar tu negocio o idea a un nuevo nivel. Nuestro equipo de profesionales y expertos se encuentra a tu completa disposición a tan solo un clic. ¡No esperes más para marcar la diferencia!

En nuestro anterior artículo “¿Cuáles son las funciones de un consultor estratégico?” abordábamos los servicios que ofrecían las empresas de consultoría. Hoy, nos centraremos en explicar algo que nos preguntan con frecuencia: la diferencia entre consultoría estratégica y de negocio. Quédate para resolver todas tus dudas.

Consultoría estratégica para empresas

Hagamos memoria. La consultoría estratégica busca ayudar a los negocios a impulsar su crecimiento, analizándolos en su conjunto y proponiendo acciones para poner solución a los problemas que se han detectado.

Una vez ejecutado el proyecto, se establecen una serie de pautas para que las bases asentadas en el modelo de negocio se mantengan en el tiempo, siempre dando importancia a la innovación.

Entonces, ¿cuál es la diferencia entre consultoría estratégica y de negocio? 

Podríamos decir que la segunda comprende solo una pequeña parte de la primera. Para que se entienda con mayor facilidad te ponemos de ejemplo la forma en que ponemos en marcha los servicios de Nuvix.

Dentro del servicio de consultoría estratégica se encuentran comprendidos cuatro bloques:

Branding estratégico

En este módulo se analiza la imagen de marca de la compañía y se desarrollan estrategias creativas para asentarla y potenciarla teniendo en cuenta la identidad visual, verbal, su coherencia y su conexión con el público.

Research y análisis

Se buscan aquellos datos relevantes sobre los clientes del negocio como en qué se ven identificados con este y cuáles son sus motivaciones. Una vez han sido recabados, se analizan para determinar cuáles son las estrategias más adecuadas y efectivas en cada caso.

Además, se buscan y estudian datos de la competencia y los que forman parte de la empresa.

Gestión de subvenciones

Otra diferencia entre consultoría estratégica y de negocio es que la primera aborda aspectos como los trámites para gestionar subvenciones y ayudas a las empresas que les permitan invertir en el desarrollo de su actividad, mientras que la segunda, como detallaremos a continuación, no se centra tanto en obtener financiación como en crear estrategias.

Consultoría de negocio

A diferencia de la consultoría estratégica, la de negocio no reúne los anteriores servicios que hemos detallado anteriormente. 

El objetivo es lograr que las empresas sean más competitivas y rentables en la nueva economía.  

Gracias a un diagnóstico inicial, se evalúa la situación del negocio, analizando su competencia, su estrategia actual, su tecnología y su posicionamiento.

De este modo, se proponen acciones escalables e innovadoras para alcanzar los objetivos.

En realidad, no existe una diferencia consultoría estratégica y de negocio como tal. De hecho, hay quien las nombra indistintamente para hacer referencia a un mismo servicio.

En Nuvix, somos expertos en ayudar a las empresas mediante una metodología única de consultoría. Si deseas obtener más información, ponte en contacto con nuestro equipo.

El modelo Lean Canvas es un método que se utiliza para plasmar de manera clara, sencilla y visual el modelo de negocio. ¿Deseas conocer más sobre esta herramienta? En este artículo del blog de Nuvix, expertos en consultoría estratégica, te explicamos todo lo que debes saber para aplicarla.

En el colegio siempre nos decían que para tener una idea clara a primera vista de los conceptos de un tema en concreto, algo verdaderamente útil era elaborar cuadros o esquemas. Sintetizando mucho, el modelo Lean Canvas actúa de una forma similar, ya que se trata un cuadro de 9 celdas en las que se resumen los aspectos más importantes de una empresa.

Esta herramienta fue creada por Ash Maurya, referente mundial en emprendimiento, y surgió de la transformación del modelo Lean Startup.Resulta de gran interés para valorar las compañías que tienen sus bases asentadas. Sin embargo, no es recomendable para aquellas que llevan poco tiempo caminando o acaban de empezar, ya que muchos de los aspectos a analizar, en las primeras fases del desarrollo empresaria, no existen.

¿Cómo aplicar el modelo Lean Canvas?

El modelo Lean Canvas del que hablamos en estas líneas, se presenta en forma de cuadro, como puede observarse en la siguiente fotografía.

Este modelo se puede explicar mejor al dividir las celdas en factores externos (5)  y factores internos (4).

Factores externos

En la parte derecha del modelo Lean Canvas se plasman todos aquellos aspectos que afectan a la empresa, pero que vienen causados por agentes externos.

Estos se dividen en 5 celdas diferentes (en azul en la tabla):

Propuestas de valor

O en otras palabras: ¿qué te hace diferente?

Algo en lo que muchas personas fallan al definir su propuesta de valor para el modelo Lean Canvas es que dan una definición de su producto o servicio en sí. Esto no sirve.

Por ejemplo, Facebook se describe en su web no como una red social, sino que indican lo siguiente “Facebook te ayuda a comunicarte y compartir con las personas que forman parte de tu vida.”

Relación con los clientes

Con el fin de plantear de manera adecuada la propuesta de valor que vas a hacer a tus clientes, debes estudiar de qué manera te vas a relacionar con ellos.

Una relación además, puede ser transaccional o a largo plazo. Es decir, si en verano te apetece un helado y vas a una heladería a por él, es algo que estás haciendo de forma puntual. En cambio, si todos los veranos llenas tu frigorífico de helados de una marca en concreto, hablaríamos de una relación con dicha marca que perdura en el tiempo.

Las relaciones directas son aquellas en las que el cliente final recibe directamente de tu empresa lo que va a consumir, por ejemplo, si eres dueño de una panadería, el usuario comprará un pan que tu empresa ha horneado. Sin embargo, si el cliente adquiere un pan de molde en un supermercado, que tú has elaborado desde una fábrica para venderlo al establecimiento, la relación sería indirecta.

Por último, la calidez de la relación también cuenta. ¿Qué queremos decir con esto? Pues que no es lo mismo comprar un sandwich en una cafetería y que te lo sirva una persona con la que entablas una conversación que adquirirlo en una máquina expendedora.

Segmentos de clientes

Un segmento de clientes es, básicamente, el público objetivo al que va dirigido tu producto o servicio. Cuando decimos público, es importante que sepas que no solamente nos referimos a personas, sino también a empresas.

Por ejemplo, una pescadería puede comercializar con sus productos administrando alimentos a la gente que acude a un puesto en un mercado, pero también estar vendiéndolos paralelamente a restaurantes.

Para examinar estos segmentos, el modelo Lean Canvas estudia detenidamente los factores psicográficos, demográficos, de comportamiento y lo que esperan recibir de tu negocio.

Canales

O en otras palabras: ¿qué vías utiliza tu empresa para comunicarse con los usuarios y distribuir?

En este punto se estudia no solamente como se da a conocer tu empresa, sino también cómo hace llegar sus productos o servicios al cliente final y si su relación finaliza con la compra o sigue tiempo después.

Fuentes de ingresos

Los ingresos que recibe una empresa pueden ser puntuales o recurrentes. Además, no todos vienen derivados de su actividad principal, sino que pueden proceder también de ventas, licencias y publicidad. Todos ellos deben aparecer desglosados y explicados en este apartado del modelo Lean Canvas.

Factores internos

En la zona de la izquierda se reflejan los aspectos internos que definen e influyen en el funcionamiento de la empresa (en gris en la tabla).

Socios clave

Existen todo tipo de asociaciones estratégicas: con empresas de la competencia o de otros sectores, con agencias, proveedores o, incluso, con gobiernos.

Actividades clave

Básicamente, en este apartado se recoge la razón de ser de la empresa, explicando y analizando con todo lujo de detalles en qué consiste su actividad.

Por ejemplo, una agencia de marketing digital puede decir que sus actividades clave son la prestación de servicios de desarrollo web, SEO, SEM, contenidos, diseño gráfico, redes sociales, paid media, etc.

Recursos clave

Los recursos clave de una empresa abarcan todo tipo de posesiones valiosas de las que dispone. Pueden ser recursos financieros, humanos, físicos, intelectuales, en definitiva, todo aquello que le aporta valor.

Estructura de costes o ingresos

Básicamente, en este paso del modelo Lean Canvas se analizan tanto los costes fijos como los variables que posea tu empresa, así como el margen de beneficios para operar.

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En definitiva, el modelo Lean Canvas resulta especialmente útil, ya que se trata de una herramienta visual y dinámica con la que recoger aquellos aspectos determinantes para tu negocio.

En Nuvix somos expertos en analizar aquellos factores más influyentes en las empresas y trabajamos junto a ellas de la mano para impulsar su crecimiento y aumentar su rentabilidad. Si deseas obtener más información, ponte en contacto con nuestro equipo de profesionales y te ayudaremos.

Resumen del estudio

“La presión de márgenes continua a pesar de ser un año récord en captación para las gestoras españolas”

Las gestoras de fondos españolas aceleran su transformación ante la presión de márgenes, la competencia de las gestoras internacionales y un año récord para los fondos de inversión.

• En el primer semestre de 2021, el volumen de los fondos españoles se sitúa en 341.300 millones de euros, cifra récord, un 10,5% más y se dispara el patrimonio de las IIC extranjeras, aumentando más de 50.000 millones en los seis primeros meses del año, el 25%.
• En 2020 las gestoras españolas vieron caer por segundo año consecutivo sus ingresos por comisiones de gestión casi un 5% y ganaron un 6% menos.
• El volumen de las IIC extranjeras aumentó en 20.600 millones de euros en 2020, el 11,5% más, mientras que los fondos españoles descendieron en 1.400 millones, un 0,4% menos.
• Apreciamos que las gestoras españolas empeoran la rentabilidad de su negocio y aceleran su transformación por unos menores márgenes, una mayor competencia y por los mejores resultados esperados para 2021.

El año 2021 puede convertirse en un año histórico para los fondos de inversión nacionales y extranjeros.

El patrimonio de los fondos y SICAV españoles alcanza una cifra récord y aumentó 31.100 millones de euros, un 10,5%, hasta los 341.300 millones, en los primeros seis meses del año. Los ingresos por comisiones de gestión crecen un 13%. Se dispara el crecimiento de las IIC extranjeras creciendo en 50.600 millones de euros hasta los 250.000 millones en junio, un 25% más.

Las gestoras internacionales disparan su crecimiento.

Las IIC extranjeras crecieron en volumen 20.600 millones de euros durante 2020, el 11,5%, mientras que los fondos de las gestoras locales disminuyeron en 1.400 millones, un 0,4% menos.

Los beneficios agregados de las gestoras españolas cayeron un 6% en 2020 y entraron en pérdidas el 30% de ellas.

Las gestoras locales ganaron 648 millones de euros, un 6% menos que en 2019, año en el que su beneficio ya descendió un 13%. Se detecta un aumento del número de entidades en pérdidas de 22 a 37, el 30% del total.

Menores márgenes en la gestión de fondos de inversión.

Las comisiones devengadas por la gestión en España de fondos y SICAV de tipo mobiliario (IIC) descendieron un 4,6% en 2020, lo que supone el 0,76% del patrimonio. Las comisiones netas, o diferencia entre las comisiones de gestión y las comisiones cedidas a los comercializadores, descendieron un 5,4%.

Análisis individual de la rentabilidad del negocio de las sociedades gestoras españolas.

Desde Nuvix Consulting, en primer lugar, hemos dividido a las gestoras en tres grandes grupos en función del patrimonio. En segundo lugar, hemos analizado las comisiones netas o diferencia entre las comisiones de gestión y las
comisiones cedidas por su comercialización y, por otro, los resultados de sus cuentas de pérdidas y ganancias en 2020. A estas dos variables, las hemos relacionado con el patrimonio que gestionan, con los siguientes resultados:

Gestoras españolas	Comisiones Netas /AuM	Resultados / AuM
Pequeñas <1.000 M€	0,77%	0,11%
Medianas	0,40%	0,25%
Grandes >10.000 M€	0,39%	0,22%
Total	0,65%	0,15%

En comisiones netas no hay grandes diferencias entre el grupo de las gestoras medianas y de las grandes, y se sitúan en torno al 0,40%. En cambio, la media de las comisiones netas de las gestoras pequeñas es prácticamente el doble que en el resto por un “product mix” más concentrado en renta variable y por unas menores comisiones cedidas por comercialización. En cuanto a los resultados obtenidos sobre el patrimonio gestionado, las gestoras medianas, son las que obtienen mejores ratios, seguidas de cerca por las grandes.

En tercer lugar, hemos realizado un análisis a nivel individual y en este caso las diferencias son enormes; que van desde unas comisiones netas de 2,76% de una gestora independiente hasta otras en las que sus comisiones cedidas igualan o superan a sus comisiones de gestión. En el caso de los resultados sobre activos gestionados, también existe mucha dispersión, desde el caso de una gestora de una aseguradora con un 1,25% a muchas otras con ratios negativos por obtener pérdidas.

Resultados y Comisiones Netas sobre el Patrimonio Gestionado de las Gestoras medianas españolas

 

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